Владимир Кабаидзе: человек, который начал перестройку на заводе раньше Горбачёва

Владимир Кабаидзе любит говорить, что начал перестройку за пятнадцать лет до её официального провозглашения — на Ивановском станкостроительном производственном объединении, расположенном в двухстах милях от Москвы.

То, что сделал Кабаидзе, можно сравнить с созданием лучшей мышеловки. Только в его случае это был лучший станок.

Его предприятие стало единственным в Советском Союзе производителем так называемых гибких производственных систем — современных автоматизированных комплексов, которые можно быстро перенастраивать для выпуска различных деталей.

«Перестройка — это не только экономический, но и психологический процесс, — говорит Кабаидзе. — Нельзя бесконечно гордиться своими прошлыми успехами. Если остановишься, погибнешь».

Удивительно, что успех Кабаидзе пришёлся на эпоху старой, догорбачёвской политической системы, которая десятилетиями подавляла инициативу и творческий подход в управлении.

Тем не менее такие люди, как Кабаидзе, сумели выстоять. Упрямые, жёсткие, независимые, готовые идти против течения и не принимающие отказов.

Именно поэтому его история стала хорошей новостью для Горбачёва. Даже десятилетия сталинского централизованного планирования не смогли полностью уничтожить предпринимательский дух в Советском Союзе.

Кабаидзе считает себя одновременно художником и профессионалом. Каждый станок, выпускаемый его заводом, должен быть лучшим из того, что вообще возможно изготовить.

По его мнению, станкостроение является сердцем индустриального общества.

«Станки — это генетический код промышленной цивилизации. Без них общество не способно создавать собственные средства производства».

К моменту написания статьи Ивановское объединение переживало настоящий подъём. На предприятии работало около 25 тысяч человек, а строительство двух новых заводов должно было добавить ещё 10 тысяч рабочих мест.

В 1987 году предприятие первым в СССР получило право самостоятельно вести внешнюю торговлю. Оно также первым получило возможность оставлять себе валютную выручку от экспорта продукции в Японию, Западную Германию, Швейцарию, Голландию и другие страны.

В отличие от большинства советских предприятий, обязанных работать через Министерство внешней торговли, Кабаидзе мог подписывать контракты по всему миру без дополнительных согласований.

Для обслуживания зарубежных клиентов в Иванове был создан собственный экспортный отдел — так же, как у General Electric или Siemens.

В начале 1970-х годов советские предприятия почти не продавали продукцию на Запад. Однако Кабаидзе принципиально решил конкурировать на самом сложном рынке — мировом.

«Экспорт — самая жестокая форма конкуренции. Только в борьбе становишься сильнее. Советский рынок слишком лёгкий: здесь можно продать что угодно. Если человек не борется, он погибает. Так устроена жизнь».

Эта философия сформировалась не случайно.

В 1942 году семнадцатилетний Кабаидзе ушёл добровольцем на фронт.

Трижды раненый, он оказался одним из двух выживших солдат подразделения, прошедшего через Сталинград, Курскую дугу и штурм Берлина.

По его собственным оценкам, вероятность остаться в живых составляла менее одного процента.

После войны командование предлагало ему остаться в армии, однако он отказался.

Кабаидзе окончил школу, поступил в Московский станкоинструментальный институт и выбрал специальность конструктора станков.

После выпуска в 1952 году он устроился инженером-конструктором на станкостроительный завод в Рязани.

Поехать в Рязань он решил сознательно. Он хотел построить карьеру самостоятельно, «с чистого листа», а не пользоваться связями жены, которые могли обеспечить ему комфортное будущее в Москве.

Уже через шесть лет Кабаидзе стал техническим директором предприятия.

В этот период ему удалось посетить Западную Европу.

Особенно важной оказалась поездка 1966 года в Бельгию, Австрию и Швецию.

Там он впервые увидел работающие станки с числовым программным управлением и был поражён их универсальностью и производительностью.

Вернувшись в Рязань, Кабаидзе стал убеждённым сторонником ЧПУ.

Его руководитель смотрел на новые технологии гораздо более скептически и видел в них больше проблем, чем возможностей.

Устав бороться с подобным консерватизмом, Кабаидзе с энтузиазмом принял предложение возглавить новый станкостроительный завод в Иванове.

В послевоенные годы Иваново считалось «городом женщин». Мужчины в основном работали в тяжёлой промышленности других регионов страны.

Завод, который поручили Кабаидзе, должен был выпускать простые и лёгкие станки.

Он представлял собой фактически копию ленинградского предприятия, которое, напротив, специализировалось на тяжёлых и сложных многоцелевых станках.

Кабаидзе захотел изменить всё.

Он предложил превратить Иваново в центр производства самых современных тяжёлых станков с использованием передовых систем ЧПУ.

К тому моменту он уже самостоятельно изучил компьютерное управление и стал признанным специалистом в этой области.

Предложение вызвало резкое сопротивление.

Министерства уже приняли свои решения.

Кроме того, критики указывали на отсутствие необходимой инфраструктуры.

В Иванове не существовало ни развитой электронной промышленности, ни вычислительной базы для создания современных систем управления.

Не было и достаточного количества подготовленных специалистов.

Кабаидзе признавал, что все эти доводы были логичны.

Однако, по его мнению, они упускали главный фактор успеха — желание добиться результата.

Многие сотрудники старшего поколения разделяли мнение бюрократов о невозможности такого проекта.

С ними пришлось расстаться.

Подбирая руководителей и специалистов, Кабаидзе искал прежде всего молодость, энергию и стремление к развитию.

Средний возраст его знаменитого конструкторского бюро составлял всего 33 года.

«Я ищу горящие глаза», — говорил он.

Когда началась разработка нового лазерного обрабатывающего центра, руководителем проекта был назначен двадцативосьмилетний инженер.

Кабаидзе спросил его, готов ли он работать день и ночь ради успеха.

Молодой специалист без колебаний согласился.

С самого начала своей работы в Иванове Кабаидзе систематически нарушал неписаные правила плановой экономики.

Он отказывался выпускать продукцию, предусмотренную планом, если она была не нужна заказчикам.

Он также не соглашался использовать оборудование советского производства, если оно уступало мировым образцам.

За это его даже обвиняли в непатриотизме и предательстве.

Особенно резко критиковали его за закупки западной электроники для систем ЧПУ.

На момент написания статьи Кабаидзе ежегодно тратил около 60 миллионов долларов на приобретение лучших зарубежных комплектующих.

Чтобы получить валюту для таких закупок, он работал напрямую с заказчиками.

Многие из них, включая предприятия оборонной промышленности, передавали ему часть своих валютных лимитов.

На эти средства Ивановское объединение приобретало необходимые зарубежные компоненты, минуя сопротивление Министерства станкостроения.

Однако самым революционным шагом было другое.

Кабаидзе начал спрашивать клиентов, какие задачи и проблемы они хотят решить.

Предприятие брало на себя самые сложные производственные проекты и быстро приобрело репутацию поставщика, который действительно помогает заказчику.

Для советской экономики такой подход был необычным.

Большинство предприятий выпускало только то, что предписано планом, считая, что заказчик должен быть благодарен уже за сам факт поставки.

Само понятие сервиса было практически чуждо экономике хронического дефицита.

Именно такой подход помог Кабаидзе получить влиятельных союзников.

Одним из них стал Валерий Сайкин, впоследствии мэр Москвы.

Когда Сайкин возглавил моторный комплекс ЗИЛ и захотел перевести производство двигателей с бензина на дизельное топливо, министерство сообщило ему, что реализация проекта может занять двадцать лет.

По совету знакомых он обратился к Кабаидзе.

Через несколько недель специалисты Ивановского объединения подготовили решение на основе гибких производственных систем.

В результате переход на выпуск дизельных двигателей стал возможен всего за два года.

Подводя итог своей философии, Кабаидзе говорил:

«Заказчик — это Бог.

Мой успех пришёл потому, что я мыслил горизонтально, а не вертикально.

Я работал ради своих заказчиков, а не ради бюрократического начальства.

И в конечном итоге именно заказчики меня защищали».

Оригинал статьи